文 / 9C资本力 周永信
他以敏锐的市场嗅觉，抓住时机，果断出击，玩出了惊世骇俗的大手笔。
他在1992年所创造的，一次性收购101家国有企业的壮举，前无古人。并且以后，也应该不会再有来者。
尽管，这与其背后的雄厚财力密不可分，但单凭这眼光和魄力，也不是普通人可以企及的。
他在短短的2年之内，收购、控股了200多家企业。
他的资本运作行为，启发了无数的企业家。
他所开创的盈利模式，被后来的大量资本玩家所沿袭。
当然，他的操作方法，也不是没有缺陷，他甚至也犯了一些错误。这也成为他没能将辉煌持续下去的原因。
知进易，知退难。他在变化发生之时，能够全身而退，更非高人所不可为。
至今，他仍是华人界知名的金融投资家。
黄鸿年，开创大规模收购国企先河的资本高手。在他身上，有很多的东西，值得我们揣摩和学习。
一、成立运作平台
黄鸿年，典型的富二代。
他出生于1948年，祖籍福建泉州（日后大有用处），其父黄奕聪，是印尼首屈一指的财团领袖。
12岁以前，他一直生活在印尼。12岁时，被其父送到中国大陆读书。
十年之后，他回到印尼，先是帮父亲经营一家钢铁厂，后又赴新加坡开拓家族产业。
他在新加坡呆了十年。这十年，一直在重复干一件事，那就是，兼并收购。
以此，将一个注册资本1700万新币的小公司，发展成为注册资本超10亿新币的大集团，使资本增值近60倍之巨。
1990年12月，他脱离家族，自立门户，转往香港寻求发展。
当他自立门户之时，中国已经对内改革，对外开放。越来越多的外商，得以有机会参与中国的经济建设。国企改革和招商引资，更逐渐成为政府重点关切的问题。
黄鸿年敏锐地感觉到，在中国大陆，他将有机会大有作为。
于是，他开始着手准备。
由于他过去的十年，一直反复在做的，就是兼并收购，并且做的越来越娴熟。所以这一次，他很自然的，又选择将兼并收购确定为自己事业的主线（早在1984年，黄鸿年即萌生过兼并、收购与重组中国国有企业的念头，只是当时时机尚不成熟）。
1991年，他以极快的速度，在香港收购了一家上市公司。该公司处于亏损状态，名为“红宝石”。
为切合在中国大陆的发展计划，他于1991年12月12日，将“红宝石”更名为“香港中国策略投资公司”，简称“中策”。这一名称，蕴含了黄鸿年的 梦想，即运用个人在海外的影响力，带动世界华商在资金、技术、管理等方面的优势，与中国国有企业合作，参与国有企业的体制改革。
“中策”也贯彻了黄鸿年的大气作风，李嘉诚的和黄集团、美国投资银行摩根士丹利、日本伊藤忠商社等重量级财团，均在其间拥有相当股份。
“中策”更名以后，成为黄鸿年后续一系列商业运作的主要平台。
二、牛刀小试
“中策”搭建好以后，很快，邓小平便开始了南巡。
在南巡中，邓小平表示，改革开放胆子要大一些，抓住时机，发展自己，关键是发展经济，发展才是硬道理。又表示，判断各方面工作的是非标准，应该主要看是否有利于发展社会主义社会的生产力，是否有利于增强社会主义国家的综合国力，是否有利于提高人民的生活水平。
嗅觉灵敏的黄鸿年感觉到，他的时机来了。
他认为，他和“中策”所要进行的工作，是符合以上“三个有利于”的。有了这个判断以后，他加快了步伐。
当黄鸿年正欲赴中国大陆大展拳脚之时，机会找上门来。
1992年4月，山西省委书记王茂林，邀请黄鸿年到山西考察（王茂林任太原市市长时，曾访问新加坡，并与黄鸿年相识），这正合其意。
某个礼拜天，王书记带着黄鸿年一起，去参观了当时的山西太原橡胶厂。
由于早就确立了到大陆收购国有企业的战略，所以在看完橡胶厂之后，黄鸿年便在心里，对该厂的收购价值进行了衡量。最终认为值得收购，并开始考虑如何提起此事。
没想到还没等黄鸿年提议，王书记倒先开口了。问他厂子怎么样，要不要合作？由于已有判断，黄鸿年当时就答应了。
就这样，黄鸿年在“除了看工厂，其他什么都没看”的情况下，便签订了意向书。几天后，又签订了合同。合同主要内容为：“中策”出现金，橡胶厂出净资产，一起组合成立新公司，“中策”在新公司持股51%。
一月之内，合作操作成功。“中策”的资金注入，橡胶厂有了资金，买机器，上项目，改机制，企业很快脱胎换骨。
三、大规模收购
山西橡胶厂的收购完成之后，黄鸿年开始到处参观工厂。很快，便又在杭州收购了4家企业。其中，有效益很好的西湖啤酒厂和杭州橡胶厂。另外，还有一家应当地政府要求“搭购”的亏损企业。
不久，黄鸿年又被请到他的祖籍，福建泉州。而在这里的一场交易，惊动了大半个中国，并且这场交易，还是在一次饭局上达成的。
当时，泉州的市委书记和市长，与黄鸿年一起吃饭。双方谈了很久，书记和市长的意愿很明确，就是希望黄鸿年在家乡投资。
黄鸿年一开始表示，不想在家乡投资，因为在家乡投资，都以为是来捐钱的，而他是上市公司，不可以拿股东的钱做慈善。书记和市长当然不会就此罢休，便继续做黄鸿年的工作。
黄鸿年就开玩笑说：泉州市总共有多少个厂？
市长说：总共有41个企业。
黄鸿年说：那就都合资了吧。
市长说：真的吗？
黄鸿年说：真的。
市长和书记便赶紧请示省里，获得批准后，当时便达成了合作意向。
不过后来，这41家国有企业，并没有全部纳入合作范围。因为其中有公用事业企业和专卖行业的企业。
但即使除去了这些不适宜合作的，剩下的也还有37家之多。一次性收购这么多家国企（双方合资成立了新公司，“中策”持股60%），在中国大陆上，是从来没有过的事情。
但很快，黄鸿年便又刷新了这一记录。
1992年9月，黄鸿年在大连签定协议，一次性收购了该市101家轻工行业国有企业。
之后，黄鸿年迅速把阵线扩大到大半个中国。从1992年4月到1993年6月间，“中策”斥资4.52亿美元，购入了196家国营企业，随后又陆续收购了100多家。
后虽因政府的干预，中止了部分合同，但“中策”仍在短短的时间内，组建了庞大的企业帝国。其业务范围包括：轮胎制造、啤酒、造纸、医药、机械、电 子、食品、通讯、基础建设、化工和一般消费品等，事业版图扩展至广东、福建、浙江、江苏、山东、山西、四川、宁夏、辽宁和北京等地。
四、收购之后
每一项收购合作，从谈判，调研、审计、签约、人事布局到开业，黄鸿年都亲力亲为。当时，他几乎每星期都从香港飞内地一趟。
但大量的企业被收购过来以后，如何管理是个大问题，毕竟“中策”总部只有区区10人左右。
而黄鸿年本人，也并不擅长企业经营（也无意于企业经营），再说，这么多的企业，都靠他也根本管理不过来。
所以，每个企业被收购以后，他基本沿用了原班人马。
黄鸿年通常是将原来的厂长变成总经理，书记和工会主席也都变成董事。每收购一个企业，他便向厂长经理们虚心请教，结合众人智慧，做出自己的判断，再与管理层达成共识，一个新的管理模式就诞生了。以现代企业管理的眼光来看，这就是充分的授权。
他也从来没有向企业排过一个经理。他认为：中国的企业管理人员，除了要管好企业，还要了解国情，会和工商、税务、财政、卫生、市政、公安等等各种各 样的人打交道。海外派去的人，不一定比本地人优秀。再者，从香港派总经理最少要5000美元的月薪，而当地管理人员最多才2000多人民币，多给钱是小 事，可收入差距造成的心理不平衡，会使人心离散。
很多被收购企业，在后来都能扭亏为盈。但黄鸿年并没有从企业获取分红，而是把盈利都留在了企业，用于新置设备和偿还债务。
几百几千万的投资，挣了钱却不拿走，黄鸿年这是闹那样？难道他真的只求付出，不问回报？
当然不是，黄鸿年是资本家，不是慈善家。
为什么不分取红利，黄鸿年给出的理由是：“我们这些资本家，不革我们的命就已经很不错了，不要去妄想赚G C D的钱。企业的利润不带走，员工就不会认为我在剥削他们的剩余价值。”
但资本家毕竟是为利润而来，不分红利，他如何赚钱？
黄鸿年当然有赚钱的方法，并且赚的还是大钱。
这个方法，在收购之前就已经预设，收购之后，只是按计划实施而已。
五、暴利来源
其实在今天看来，这个方法很简单，那就是把同类的企业整合，然后包装到海外去上市，通过资本市场，获取暴利。
这对整天玩资本的黄鸿年来说，很熟悉；但对当时国内的各界人士来说，却很陌生，也不理解，甚至非议。而这，也成为黄鸿年没能将辉煌持续下去的重要原因。
在收购之前，黄鸿年就对将来的海外上市，进行了精心安排。
他采取的模式是：在海外注册不同的公司，来控股国内的公司。将来上市的时候，上市的就不是国内的公司，而是他控股的这家海外公司（持有国内公司 51%的股权）。这样，整个上市过程，在海外就可以完成，可以不受中国法律的约束，也不用经过经贸委、计委、经贸部的批准等一大堆很麻烦的手续。
黄鸿年的收购，基本是以“中策”作为收购主体。但每次收购，他都很固执的要求了51%或更高的控股权。
当时的很多市长和书记们，并没有把这太当回事，觉得股权比例差这么一点半点的没关系，只要你肯投资，这都是小问题。
这就为黄鸿年留下了极大的操作空间。他后续的很多操作，也都以此为基本前提。
他先是将太原和杭州的两家橡胶厂（太原双喜轮胎公司，注入499.8万美元；杭州橡胶厂，注入1524.9万美元），纳入在百慕大群岛注册的“中国 轮胎控股公司”名下，而后增发新股，并在纽约证券交易所上市，共募资1037亿美元。之后，又用所募资金，收购了重庆、大连和银川等地的3个橡胶厂，资产 规模大增。这5家企业，有3家是中国轮胎行业的定点厂。
在啤酒行业中，他收购了北京、杭州以及烟台等地多家啤酒厂，组建了在百慕大注册的“中国啤酒控股公司”，然后在加拿大多伦多招股上市。数年后，他又将手中所持股份，整体出售给日本伊藤忠， 伊藤忠又售予朝日啤酒。
经过这样的操作，黄鸿年所持有国内各企业的股权，转化为股票。其价值，获得了十几倍甚至几十倍的增长；变现能力，更是不可同日而语。
由此可以猜测，黄鸿年不分取所并购企业的红利，可能并不是出于他所说的那些原因。而是不分红利，更有利于他后续的资本操作。因为不管上市也好，提升股价也好，有未分配利润在，毕竟有更大的运作空间。与股市所获得的收益相比，企业的股份分红，基本可以忽略。
如果照此操作下去，黄鸿年将成为拥有中国题材上市公司最多的人。
但他的辉煌，并没能持续下去。
六、半功而退
黄鸿年在泉州，以一次饭局，收购41家国有企业后，“中策”及他本人，就已经引起社会热议。
而他在大连一次性收购101家企业的做法，更是引起了社会的巨大反响。当时很多人对此提出质疑，认为这是出卖国有资产的行为。后在中国政府的干预下，不得不终止了部分合同。
在“中策”成功的刺激下，其他的外商，也发起了收购国有企业的浪潮。比如泰国正大集团收购杭州青春宝药业公司，美国柯达出资3.75亿美元，收购中 国汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅3家感光材料厂，并与上海感光、天津感光和辽源胶片建立合作关系，进而一举拿下了中国7家感光材料厂中的6家(剩下一家 为保定乐凯，但后来依然被柯达控有其上市公司13%的股权)等等。
这些收购行为，在社会上引起巨大争议。赞成者认为，这是中国开放的必经途径，认为这有助于解放生产力；反对者认为，这是“国有资产流失”，是民族经济受到了外资的巨大威胁。
而“中策”的轮胎厂在海外上市，更是将黄鸿年推到了风口浪尖。媒体报道他将国有资产卖给外国人，将钱装进自己口袋，由此导致国有资产流失。
之后，争论越来越猛烈，并得出统一结论：外商是来赚钱的。当时，“赚钱”两个字，是令大多数中国人紧张，甚至害怕的。也确有不法商人，将原本属于正常资本运作的商业行为，变成了名副其实的，掏空国家、欺骗社会的骗局。
后来，国务院叫停了许多的外商投资与收购项目，并特别派人调查了黄鸿年。最终，他安然过关。
但黄鸿年的原有计划，已不可能再继续推行下去。他只得终止了相关操作。
到1997年，东南亚爆发金融危机，黄鸿年损失惨重。他遂将大部分股份分次出让，套现约7亿港元，彻底脱离与“中策”的关系。也因此和大陆的国企，脱离了关系。
【9C总结】
1、当制度性机遇出现时，一定要抓住；
黄鸿年所做的事，以前没人能做，以后也应该不会再有。因为这是制度性机遇，时间窗口很有限，错过了就永远不会再来。
2、不要为省事，或玩大手笔，就弄的过于招摇；
一次性收购101家企业，这的确刺激人们的神经。如果当时能分期、分批的进行，或不要搞的那么招摇，就不会招致那么多的争议。
3、不要只想着一口吞下，还要想着如何消化；
10个人管理200多家企业，神仙也管不过来。
黄鸿年没有向收购的企业派驻一个人，全靠原来的厂长们继续经营，总部仅有两三位财务人员全年巡回审计。收购之初，由于体制解放，自然可激发生产力， 出现了反弹式的效益增长。然而随着大陆经济氛围的日趋市场化，体制优势日渐消失，原有的国企老问题一一凸现。中策旗下企业，除了橡胶和啤酒两个行业群，整 合出售获利颇丰外，其余都成尾大不掉之势。泉州的一揽子方案，后遗症无穷无尽。大连的“101计划”，更是半途而废。
4、利可分，而不可独；
黄鸿年在海外的操作，受益者只有他自己，与国内的国企是没有关系的。这是他被质疑的最主要的原因（有人说，黄购买两家轮胎企业的控股权，不过用了3000多万美元，可收回的钱，却大大多于此数，都成了中策一家的盈利，这是典型的投机挣快钱，占了我们的便宜）。
如果他当时，能够将国内国企的股权，也一并注入海外的上市主体，拉着国企一起玩，他就不会受到后来的那些抵制，他的后续操作，也就能继续持续下去。
5、知进很必要，善退更重要。
中国的很多资本高手，经历很辉煌，结局却很惨烈。黄鸿年尽管没能取得全功，但他能够全身而退，这也是很值得企业家们学习的地方。
关于作者：周永信，9C资本力创始人、股权律师，著有《左手企业经营 右手资本运作》一书。
【按】
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